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关键下一秒:《动态竞争优势时代》


2020-06-18


关键下一秒:《动态竞争优势时代》

Photo from wikimedia

策略已然陷入僵局。走进董事会的讨论或高阶团队的会议里,你可能会听到许多策略思考,然而那些策略思考所依据的想法和架构,是因应不同年代设计的。波特(Michael Porter)的五力分析、波士顿顾问集团(BCG)用来分析企业组合的成长占有率矩阵、哈默尔(Gary Hamel)和普哈拉(C.K. Prahalad)的企业核心竞争力等等大型理论,都是非常重要的概念。

如今,有很多的策略仍然受到他们的影响,但是现在大家使用的策略架构和工具,几乎都是以单一的主流概念为基础:策略的目的是为了创造「持久的竞争优势」(sustainable competitive advantage)。这是策略的最根本概念,也是每家企业追求的终极目标。然而,对愈来愈多的公司来说,现实状况已非如此。

在本书中,我质疑持久竞争优势的概念,管理者应该改以短暂的竞争优势为基础。想在多变又不确定的环境中胜出,管理者需要学习如何迅速果断地利用短暂的机会。

客户来找我们帮忙培育创新能力时,我有机会把这方面的想法套用在实务上。这时我们发现,多数公司其实在核心事业竞争的根本策略上就出了问题。杜邦(DuPont)、3M、诺基亚(Nokia)、英特尔(Intel)、IBM等企业都开始发现,传统策略和创新方法已经跟不上市场变化的速度。

除了实务上有这种日益扩大的鸿沟以外,也有学者开始质疑持久竞争优势的概念。麦克米兰是率先釐清策略意义的先驱,他指出,竞争优势最好是以波浪的方式思考,策略家的工作是不断地推陈出新,推动新浪潮,以把握策略的主动权。他和达凡尼(Richard D’Aveni)创造了「超优势竞争」(hypercompetition)一词,以描述企业竞争优势迅速遭到淘汰的市场。

如今,商业界和学术界都发现,现有的架构无法帮领导者因应步调愈来愈快的竞争。在网路与知识型经济的出现、保护贸易法规的鬆绑,以及科技的进步下,市场的变化愈来愈快,原本你以为有能力因应变局的公司,也失去了优势。已故的挚友布瓦索(Max Boisot)为知识密集产业的不稳定优势,归纳出以下的意涵。他认为,在优势演进的过程中,获利最好的时点也是最脆弱的时点。

我们需要把顾客想成「待办任务」(jobs to be done),而不是受供需影响的僵化市场。商业模式的创新,和产品研发或创新一样重要。事业在不同的成熟阶段,应该採取不同的领导行为。

我把这些概念集合在这本书里,称之为「新的策略脚本」。这份新脚本是以最新的世界动态为基础,不同于过去几十年所使用的实用架构和工具的假设,如今的策略脚本需要以短暂优势(transient competitive advantage)的概念为基础。也就是说,当竞争优势不再持久时,你的竞争地点、竞争方式、致胜方法都会截然不同。

还没为激烈竞争做好準备的公司,可能会遭到很大的破坏。事实上,我们应该正视威胁带来的效益──当僵化又没效率的产业面临真正的竞争威胁时,他们反而会因此变得更好。例如,谁还想回到过去国营电信公司决定价格和选择的年代?现在的公司在寻找下个机会时,也愈来愈懂得挖掘顾客的需求及顾客愿意付费的原因,更擅长设计好的顾客体验,也更清楚如何从现有的资产中获得新效率。很多例子显示,目前一般人从1块钱获得的价值远比10年前或20年前多出许多,新点子和新创事业蓬勃发展的机会也比以前多。



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